案例：萬達商業(yè)的輕資產(chǎn)之路

      從2015年開始，物業(yè)銷售在萬達商業(yè)的利潤結構中占了相當分量的比重，此時，萬達商業(yè)僅僅依靠物業(yè)出租收入以及住宅商鋪等的銷售回款已經(jīng)難以覆蓋前期以及中間支持運營投入的各項成本費用，且短短幾年內(nèi)新增加了大量的萬達廣場，目前新增加的萬達廣場都處于運營的初期，還未能給萬達商業(yè)帶來較大的盈利增長。

      萬達商業(yè)在“輕資產(chǎn)”的過程中重品牌，輕產(chǎn)品，難以及時的更新管理與評價體系，便很容易在成本管理上出現(xiàn)失控。此外，萬達商業(yè)在推進輕資產(chǎn)之后，隨之新開了很多購物廣場，導致與物業(yè)管理有關的成本上升，包括物業(yè)維護成本及物業(yè)管理相關的雇員薪金等。

      同時，在新開業(yè)酒店較多的情況下，雇員支出以及各項雜項支出等不斷的增加，但大部分酒店尚未進入運營成熟期，收入增幅較小，收入增幅小于成本增幅，毛利率較小。

      萬達商業(yè)在招商的過程中雖然擁有自己的品牌庫，有效的提高了談判的籌碼，保證了施工額有效開展，但仍然有可能出現(xiàn)工程管理團隊從施工方套取工程施工款的情況。控制工程質(zhì)量，對施工成本進行有效管理是必不可少的。

      萬達的自有品牌為萬達帶來了知名度，這一點毋庸置疑，但萬達百貨、大歌星等大批的關店，以至于之后相關產(chǎn)業(yè)的剝離，都或多或少地損害了公司的品牌形象，并且損害了一部分作者的利益，這也需要萬達商業(yè)在不太熟悉的領域中慎重的選擇合作伙伴，盡可能地降低項目運營的風險。

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